リコーのグループ販社、合併の本質！

　2007年4月に就任したリコーの近藤史朗社長はまず第一に「筋肉質になる」と全社に大号令をかけました。

　この社長のひとことは、グループ内のあちらこちらで波紋を呼び「何でいま変えるんだ」と反発の声が上がったといいます。この筋肉質になるための戦略コードネームが「コーポレート・リストラクチャリング・グロース・プロジェクト（CRGP）」。

　その1年半後、期せずしてリーマン・ショックが訪れ、近藤社長は「この筋肉質にする策が、厳しい中で利いた」と自負しています。この不況により、全社がまとまり筋肉質への動きは加速。昨年12月の取材では、近藤社長がこんなことまで言っています。

　「スウェーデン現地のリコー販売会社は、すでにプリンタやITインフラファシリティーなどを含めた“オフィス丸受け”をしている。日本国内ではこれを一気に進めないが、ベンチマークをするように指示した」。

　今回の販社7社を合併する際に出てきた「新たな成長エンジン」に示された「マネージドサービス」がこれに相当するでしょう。

　単なるプリンタ機器の「モノ売り」からサービス提供する大きな転換期に差し掛かっていることを表しています。

　リコーは、世界の先進事例を取り入れ、日本でもサービスを拡大するようです。そのためには、一極集中型で全国の販社に波及させる必要と感じ、今回の合併に至ったはずです。（谷畑良胤）

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